Hace unas semanas platiqué con un gerente de operaciones que me buscó para hablar de reclutamiento. Su empresa tiene descripciones de puesto claras, usan psicometría Fleet para filtrar candidatos, hacen entrevistas estructuradas. Todo bien diseñado.
Pero había un problema: el 25-30% de sus nuevos ingresos se iban antes del cuarto mes.
"Eso es normal, ¿no? La gente se da cuenta de que no es para ellos", me dice.
Le pregunté qué pasaba el primer día cuando llegaban. Uniforme, papeles con RH, tour por el comedor y los baños. Luego directo con el supervisor.
¿Y el supervisor? Les dice qué hacer y los pone a hacer tareas simples "mientras agarran el ritmo."
¿Plan estructurado de 30-60-90 días? No formal. Cada supervisor lo maneja a su manera.
¿Alguien les explica por qué hacen lo que hacen, cómo su rol se conecta con el resto de la operación? No sabía.
Ahí estaba el problema. No era el reclutamiento. Era el onboarding. O más bien, la ausencia de uno.
Hace años trabajé en una startup que vendía un producto complicadísimo. Software B2B con ciclos de venta largos, múltiples stakeholders, implementaciones técnicas. No era vender, era consultoría disfrazada de ventas.
Entré con otros cinco vendedores el mismo lunes de febrero. Nos dijeron que las primeras dos semanas no tocaríamos el teléfono. Solo aprender.
Y fue brutal.
Día uno: ocho horas estudiando el producto. No las características técnicas todavía, sino el problema que resolvía. Nos hicieron hablar con clientes reales por videollamada. Escuchar sus dolores. Entender su lenguaje.
Día dos: one-liners. Pasamos todo el día memorizando y practicando descripciones de producto de una línea. No podías avanzar hasta que las dijeras perfectas, sin titubear, en menos de cinco segundos. Si tardabas seis segundos, empezabas de nuevo.
Día tres y cuatro: mensajes aprobados para cada objeción común. “Es muy caro”, “No tenemos presupuesto”, “Ya tenemos un proveedor”, “Necesito pensarlo”. Para cada una había un script probado. No lo improvisabas. Lo aprendías textual. Luego lo practicabas hasta que sonara natural.
Días cinco a diez: role plays. Todo el día. Uno vendía, otro hacía de cliente difícil, el resto observaba. Luego rotábamos. El jefe de ventas nos grababa en video y después nos hacía ver nuestras propias llamadas. “Aquí perdiste el control de la conversación. Aquí asumiste algo que el cliente no dijo. Aquí dejaste dinero en la mesa.”
Fue incómodo. Fue agotador. Fue humillante ver tus propios errores en cámara lenta.
Pero fue efectivo.
Al final de la segunda semana hicimos una certificación. Role play final con el VP de ventas haciendo de cliente imposible. Si no pasabas, repetías toda la semana dos.
En esa empresa la rotación de nuevos vendedores en los primeros 90 días era del 12-14%. En la industria el promedio era 35%.
No era magia. Era onboarding estructurado.
El mal onboarding no se siente como crisis. Se siente como fricción acumulada. Como pequeñas decisiones que nadie nota hasta que alguien renuncia.
Productividad tardía. Aberdeen Group estudió 230 organizaciones y encontró que empresas con onboarding estructurado tienen 54% mayor productividad de nuevos ingresos. Tus competidores con buen onboarding sacan valor de la gente dos meses antes que tú. Dos meses en los que tú sigues pagando sueldos completos por output parcial.
El costo de reemplazar a alguien que se va en los primeros 90 días es entre 6 y 9 meses de su salario según SHRM. Si pierdes al 25% de tus nuevos ingresos y contratas 40 personas al año, estás quemando el equivalente a 5-7 salarios anuales completos. Eso sin contar el costo de oportunidad de los proyectos que no se hicieron, los clientes que no se atendieron, las ventas que no se cerraron.
Los que se quedan aprenden que aquí “te avientan al ruedo y que Dios te ayude.” Normalizas la ineficiencia. La falta de estructura se vuelve parte de la identidad. “Así somos nosotros, aquí aprendes a madrazos.” Y pierdes a la gente que no quiere trabajar así.
Aquí va el método paso a paso. No es teoría de HBR. Es lo que funciona cuando tienes que hacer onboarding con volumen, con presupuesto limitado, sin un equipo gigante de RRHH.
No puedes estructurar onboarding si no sabes hacia dónde caminas. Para cada rol, define expectativas concretas por etapa.
Ejemplo para un vendedor:
Esto no es wishful thinking. Esto es el mínimo para justificar que lo contrataste.
Todo lo que pueden aprender ANTES del primer día, deben aprenderlo antes. Pre-boarding no es un lujo. Es eficiencia.
Una semana antes de que lleguen:
Día uno no debe ser para firmar papeles. Día uno es para sentir que pertenecen.
Cada nuevo ingreso debería tener la misma experiencia base, independientemente de quién sea su jefe.
No adivines cómo va la gente. Pregunta.
Si las respuestas son preocupantes, tienes 30-60 días para corregir. Si esperas a la renuncia, ya perdiste.
No necesitas un dashboard sofisticado. Necesitas tres números en un Excel:
Retención a 90 días por cohorte. Ejemplo: De 12 personas que entraron en enero, ¿cuántas siguen en abril? Target: 85%+.
Time-to-productivity por rol. Ejemplo: Cuántos días tarda un vendedor nuevo en cerrar su primera venta. O cuántos días tarda un operador en trabajar sin supervisión directa. Target: Reducir 20% año con año.
Satisfacción de onboarding (escala 1-10). Pregunta simple en encuesta de 90 días: “Del 1 al 10, ¿qué tan buena fue tu experiencia de onboarding?” Target: 8.0+.
Si esos tres números mejoran, todo lo demás mejora.
Si contratas 5+ personas al mes, agrúpalas. En lugar de onboarding individual cada semana, haz cohortes cada dos semanas o cada mes.
Mi startup hacía esto. Seis vendedores el mismo día. Nos hicieron competir en role plays. Nos hicieron ayudarnos cuando alguien no entendía algo. Creamos un chat de WhatsApp entre nosotros que siguió activo dos años después.
Esa red valió más que cualquier manual.
En mi último año de la carrera, cursé un seminario sobre instituciones internacionales. El profesor nos hizo leer un paper de marzo de 1999 en Harvard Business Review que se quedó pegado en mi cabeza: “The Set-Up-to-Fail Syndrome” de Jean-François Manzoni y Jean-Louis Barsoux.
El paper describe cómo los jefes, sin darse cuenta, crean profecías autocumplidas. Contratan a alguien, tienen bajas expectativas iniciales (quizá por un error pequeño en la primera semana), supervisan más de cerca, micromanagean, y esa persona eventualmente falla porque nunca le dieron autonomía ni confianza para triunfar.
Lo llaman el síndrome de “preparado para fallar.”
Y me di cuenta de que el mal onboarding hace exactamente eso. Le dices a alguien “empieza a trabajar” sin darle herramientas, sin explicarle el contexto, sin mostrarle cómo se ve el éxito. Y cuando falla o se va, asumes que “no era bueno” o que “no encajaba con la cultura.”
Pero no le diste oportunidad de encajar.
En mi startup, el jefe de ventas nos dijo algo en la semana dos que nunca olvidé:
“Si ustedes fallan en los primeros seis meses, es mi culpa, no de ustedes. Yo los contraté. Yo soy responsable de que tengan todo lo que necesitan para ganar.”
Esa mentalidad cambia todo.
El siguiente mes te compartiré la sexta entrega:
“Evaluar desempeño sin drama”
Tu equipo pide retroalimentación. Tú solo tienes intuiciones. Te enseñaré cómo implementar evaluaciones de desempeño que no sean teatro anual, sino conversaciones útiles que mueven resultados. Con frameworks claros y métricas que funcionan.
¿Listo para dejar de perder gente en los primeros 90 días?
FleetHR te acompaña desde el diagnóstico hasta la ejecución.