Entrega 04 | Reclutar sin perder la cabeza

"Necesito alguien como Rodrigo"

En febrero me llamó Pablo. Es director de operaciones de una empresa que admiro—no puedo decir cuál pero si te digo el sector ya sabrías de quién hablo. Necesitaban contratar urgente.

“Gera, necesito alguien como Rodrigo. ¿Me ayudas?”

Rodrigo había renunciado tres meses antes. Era el mejor, me dice Pablo. Conocía los procesos, resolvía broncas antes de que escalaran, se llevaba bien con todos. Ya sabes, el clásico “jugador todoterreno” que todos queremos en el equipo y que cuando se va te das cuenta que estaba cargando medio negocio.

Le pregunté lo obvio: “Ok, ¿pero qué hacía Rodrigo específicamente que lo hacía especial?”

Silencio del otro lado de la línea.

“Pues era… proactivo. Resolvía. Tenía actitud.”

Ah caray. Ya estábamos mal.

Pero bueno, armamos la descripción de puesto juntos. Pusimos “proactivo” como tres veces porque claramente eso ayuda mucho (nótese el sarcasmo). “Jugador de equipo” dos veces. “Orientado a resultados” porque esa frase nunca falla y siempre queda bien aunque no signifique absolutamente nada. Publicamos en LinkedIn, OCC, Bumeran.

Llegaron 240 CVs. En una semana. 240.

Filtramos 30 que en papel se veían decentes. Entrevistamos 8 que sonaban prometedores al teléfono.

Ninguno era como Rodrigo. Ni de cerca.

Y el problema (y aquí es donde empieza a ponerse interesante la cosa) no era que no existieran personas como Rodrigo ahí afuera. El problema era otro: no teníamos ni idea de qué estábamos buscando en realidad.

El dolor que nadie te cuenta (y que todos vivimos)

Mira, cuando empiezas a reclutar sin estructura, no es que todo falle de inmediato. Ojalá fuera así de obvio. Es más sutil que eso. Es acumulativo. Es como cuando tu espalda te avisa que algo no está bien pero no le haces caso hasta que un día no te puedes levantar de la cama, si no te ha pasado, eres muy joven.

Leadership IQ (que es una consultora seria, no un blog de LinkedIn) estudió a más de 20,000 nuevos empleados durante tres años. Y lo que encontraron debería cambiar cómo piensas sobre todo esto del reclutamiento: el 46% de los nuevos empleados falla dentro de los primeros 18 meses. Casi la mitad. Déjame repetirlo: casi la mitad de la gente que contratas no va a funcionar.

Y aquí viene lo que me voló la cabeza cuando lo leí: el 89% de esos fracasos se debe a problemas de actitud y competencias blandas. No a que no sepan hacer el trabajo. El 89%.

O sea, solo el 11% falla porque no sabe programar, o no sabe hacer el análisis financiero, o no sabe operar la maquinaria. El resto (la gran mayoría) falla porque no encaja culturalmente, porque no acepta feedback, porque no se adapta, porque genera conflictos, porque no colabora bien.

Y LinkedIn, que obviamente tiene acceso a datos masivos, confirmó exactamente lo mismo en su Global Talent Trends Report de 2019. Encuestaron a 5,100 profesionales de talento en 35 países. Misma cifra: 89% de las malas contrataciones carecen de soft skills.

El remate brutal (y esto me enoja porque es exactamente lo que vemos en Fleet) es que solo el 41% de las empresas tiene un proceso formal para evaluar esas competencias blandas. O sea, todos sabemos que el problema está ahí, pero nadie lo mide sistemáticamente.

Seguimos contratando CVs. Nadie contrata personas.

El costo tampoco es abstracto ni son numeritos en un PowerPoint. Gallup lo cuantificó y los números son dolorosos: perder a un empleado de primera línea te cuesta el 40% de su salario anual. Un profesional técnico, 80%. Un líder o gerente, 200%.

200%. Dos veces su salario.

Y a nivel macro la rotación voluntaria en Estados Unidos cuesta un trillón de dólares al año. Con T. Un trillón.

En México no tenemos ese dato (¿alguien del INEGI me está leyendo?), pero te apuesto lo que sea a que proporcionalmente el problema es igual o peor porque aquí tenemos menos estructura en general.

El día que descubrimos que “proactivo” no significa absolutamente nada

Regresemos a Pablo y su búsqueda del nuevo Rodrigo.

Pasaron dos meses. Dos meses haciendo entrevistas que no llevaban a ningún lado. Pablo ya estaba empezando a frustrarse (y yo también, la verdad) porque no avanzábamos. Todos los candidatos sonaban bien en la entrevista pero algo no cuadraba.

Entonces le propuse algo distinto: “Mira Pablo, antes de seguir buscando afuera como locos, necesitamos entender qué chihuahuas tiene Rodrigo que realmente funciona. Y la única forma de hacerlo es mapear a tu talento interno primero. A ver qué tienen en común tus mejores.”

Evaluamos a su equipo con Fleet. No para etiquetar gente ni para decir “este es A+ y este es C-”. Para entender patrones. Para tener datos. Para dejar de adivinar.

Ahí fue cuando apareció el dato que lo cambió todo.

Teníamos dos candidatos finalistas para ese momento. Los voy a llamar Mateo y Daniela porque obviamente no puedo usar sus nombres reales y porque tampoco es relevante, lo relevante es lo que descubrimos cuando los evaluamos.

Ambos con CVs de matrícula de honor. Ingenieros industriales. Uno del Tec, otra de la Ibero. Experiencia en operaciones. Certificaciones que suenan impresionantes. Hablaban bien. Se veían bien. En papel, eran prácticamente idénticos. Si hubiéramos decidido por CV, habría sido volado de moneda.

Corrimos las evaluaciones psicométricas de Fleet con ambos. Los resultados no solo eran diferentes, eran opuestos. Literalmente opuestos.

Mateo sacó scores altísimos en Enfoque estratégico (percentil 92), Asertividad (percentil 88) y Evaluación (percentil 85). Era parte de lo que en Fleet llamamos la “Triada Estratégica”—las tres dimensiones donde más del 35% de nuestros evaluados llegan a nivel excepcional. Mateo estaba en el top 10% de esa triada.

Pero (y aquí está el pero que cambia todo): su score en Orientación al equipo estaba en percentil 18. Percentil 18. Y su Manejo de conflictos en percentil 22.

Básicamente Mateo es brillante trabajando solo, analizando, decidiendo. Pero ponlo a coordinar equipos y es un desastre esperando a pasar.

Daniela era literalmente su espejo invertido. Altísima en Influencia (percentil 91), Adaptabilidad (percentil 87), Orientación al equipo (percentil 89). Pero su Enfoque estratégico estaba en percentil 45 y su Asertividad en percentil 38. Buena, no excepcional, en las cosas donde Mateo dominaba.

Le mandé la tabla comparativa a Pablo por WhatsApp. Me llamó 10 minutos después. Literal, 10 minutos.

“¿Cuál contrato?”

“Depende. ¿Qué necesitas resolver?”

Silencio. Otra vez el silencio.

Y ahí estuvo el momento de la verdad. Pablo no sabía qué necesitaba porque nunca había mapeado qué hacía funcionar realmente a Rodrigo. Solo sabía que Rodrigo funcionaba y quería otro Rodrigo. Pero no sabía qué significaba eso operativamente.

Le empecé a hacer preguntas. Las preguntas correctas, esta vez:

“¿Rodrigo trabajaba solo o con equipos multidisciplinarios?”

“Con equipos. Siempre con equipos. Tenía que coordinar ventas, logística, finanzas.”

“¿Tomaba decisiones estratégicas o ejecutaba instrucciones?”

“Ejecutaba. Pero muy bien. Muy, muy bien. Nunca tenía que estarle encima.”

“Ok, ¿y cómo manejaba conflictos entre áreas? Porque esos siempre hay.”

“Los resolvía antes de que llegaran a mí. Creo que nunca me enteré de la mitad de las broncas que apagó.”

Boom.

Rodrigo era Daniela, no Mateo. Rodrigo no era el genio estratégico ultra asertivo. Era la persona que sabía trabajar con todos, que se adaptaba, que resolvía conflictos sin crear drama.

Si hubiéramos contratado a Mateo (que en papel era idéntico a Daniela) habría sido un desastre. No porque Mateo sea malo, para nada. Sino porque es bueno para el rol equivocado. Su perfil es perfecto para un puesto de planeación estratégica o análisis donde trabaje solo, donde su asertividad sea una ventaja, donde no tenga que estar negociando con cinco áreas diferentes todo el día.

Pero en operaciones, coordinando equipos, manejando fricciones entre ventas y logística… Mateo se habría comido vivo a todos en tres semanas o todos se lo habrían comido a él. Habría renunciado o lo habrían corrido en seis meses. Habríamos perdido 80% de su salario en el proceso según los números de Gallup. Y habríamos seguido sin entender qué salió mal.

Lo que nadie te dice sobre reclutar (pero que 100 años de investigación sí dicen)

Ok, aquí está la verdad incómoda: reclutar no es difícil. Publicar una vacante, recibir CVs, hacer entrevistas, eso es fácil. Lo difícil, lo realmente difícil, es saber qué estás buscando.

Y no, esto no es filosofía barata ni reflexión motivacional de LinkedIn. Es ciencia dura. Con un siglo de investigación acumulada que todos ignoramos porque preferimos confiar en nuestro “gut feeling.”

Schmidt y Hunter de la Universidad de Iowa se pusieron a analizar 85 años ¡ochenta y cinco años! de estudios sobre métodos de selección de personal. Lo que encontraron es contundente y deberíamos tatuárnoslo en la frente: las entrevistas estructuradas tienen un coeficiente de validez de 0.51 para predecir desempeño laboral. Las no estructuradas, 0.38.

Traducción para los que no hablamos estadística: las estructuradas son 34% mejores para predecir si alguien realmente va a funcionar o no.

Wiesner y Cronshaw lo pusieron aún más brutal en su meta-análisis de 1988: las entrevistas estructuradas son el doble de válidas que las improvisadas. El doble. No 10% mejor. No 20% mejor. El doble.

Pero (y aquí es donde la cosa se pone interesante) Harvard Business Review reporta que los gerentes de contratación califican las entrevistas no estructuradas como las más efectivas. O sea, pensamos que somos buenos haciendo entrevistas de feeling, cuando décadas de investigación demuestran que son de los peores predictores de desempeño.

Peores que tests de habilidad mental. Peores que tests de aptitud. Peores que tests de personalidad.

Nos encanta confiar en el “me cayó bien” o el “tiene buena vibra” porque sentimos que realmente conocemos a la gente en una conversación de 45 minutos. Pero estamos mal. Consistentemente, predeciblemente, replicablemente mal.

Google (que tiene más datos sobre procesos de contratación que cualquier universidad en el mundo) lo confirmó con sus datos internos: cuatro entrevistas estructuradas predicen con más del 86% de confianza si deben contratar a alguien.

Y encontraron algo más que me encanta: los candidatos rechazados después de entrevistas estructuradas están 35% más satisfechos con el proceso que quienes tuvieron entrevistas improvisadas. Todos ganan con estructura. Todos pierden con improvisación. Literal todos.

El talón de Aquiles que encontramos en Fleet (y que me preocupa)

Después de evaluar a miles de profesionales mexicanos con Fleet, encontramos algo que honestamente no esperábamos y que mientras más lo veo, más me preocupa.

La “Triada Estratégica” domina: Enfoque estratégico (40.9%), Asertividad (38.8%) y Evaluación (38.5%) son las únicas dimensiones donde más de 1 de cada 3 evaluados alcanza nivel excepcional. Traducción humana: somos fregones para pensar, para decidir, para analizar. Los mexicanos somos buenos, muy buenos, para la parte estratégica.

Pero tenemos un declive post-2023. El índice general de liderazgo de Fleet (FL) ha caído 6.5 puntos desde 2022 (58.5) hasta 2025 (51.2). Y no, eso no es ruido estadístico. Es deterioro sistemático en competencias de liderazgo en apenas tres años. Tres años. ¿Qué pasó en 2023 que nos pegó así? No lo sé con certeza, pero tengo hipótesis.

Y aquí está el dato que me quita el sueño: Rendimiento es nuestro talón de Aquiles persistente. Solo el 6.9% de los evaluados, menos del 7%, logra alto desempeño en este bloque, versus 22.4% en Juicio. Una brecha de 3.2x que se mantiene constante en toda la muestra. En toda. La. Muestra.

¿Qué significa esto traducido al español? Que somos buenos para pensar pero malos para ejecutar. Buenos para evaluar pero malos para actuar. Buenos para estrategia pero malos para táctica. Buenos para el análisis pero malos para el delivery.

Y Mateo era el caso perfecto de esto: brillante en estrategia (percentil 92), mediocre en ejecución orientada al equipo. Daniela era su complemento exacto: sólida en ejecución con equipos, menos dominante en análisis estratégico.

El problema de Pablo (y el problema de la mayoría de las empresas que hemos trabajado) no era reclutar talento. Era entender qué talento necesitaba para qué rol específico.

El método: de “alguien como Rodrigo” a alguien real y predecible

Entonces, ¿cómo se hace bien? Spoiler: no es ciencia espacial, pero sí requiere que dejes de adivinar y empieces a sistematizar. Aquí va el método que usamos con Pablo y que ahora replico con todos nuestros clientes.

Primero: mapea tu talento interno antes de buscar afuera

Este es el error más común y más costoso. No publiques la vacante todavía. En serio, no lo hagas. Primero pregúntate: ¿quiénes son tus mejores performers en ese rol o en roles similares? ¿Qué tienen en común más allá de lo que dice su CV? ¿Qué competencias reales (no las que pusiste en la descripción de puesto hace tres años) los hacen exitosos hoy?

Aquí es donde entra Fleet. Corremos evaluaciones psicométricas no para etiquetar gente, sino para entender patrones. Cuando mapeas a tus top performers, empiezas a ver qué funciona realmente en tu organización, no en el manual de LinkedIn.

Con Pablo descubrimos que todos sus mejores coordinadores operativos tenían tres cosas en común: alta Adaptabilidad (percentil 75+), alta Orientación al equipo (percentil 70+) y Manejo de conflictos sólido (percentil 60+). No eran los más asertivos. No eran los más estratégicos. Eran los más colaborativos y flexibles.

Segundo: define competencias, no buzzwords que no significan nada

Olvídate de “proactivo, responsable, con actitud.” En serio. Bórralas de tu vocabulario de reclutamiento. Eso no significa nada medible y todos los candidatos van a decir que las tienen.

En lugar de escribir “proactivo” en la descripción de puesto, Pablo redefinió la competencia así: “Identifica cuellos de botella operativos sin que se lo pidan y propone soluciones documentadas antes de que escalen a dirección.”

¿Ves la diferencia? Eso sí se puede medir. Eso sí se puede evaluar en una entrevista con preguntas específicas. Eso sí te dice si alguien es realmente como Rodrigo o solo dice serlo.

Tercero: usa psicometría para filtrar ruido, no para descartar personas

Aquí hay que ser muy claros: Fleet no recluta. Fleet selecciona. Y esa diferencia es fundamental.

Los 240 CVs que Pablo recibió no eran malos. Eran ruido. No porque la gente fuera mala, para nada, sino porque no teníamos criterio de filtrado sistemático. Con las evaluaciones psicométricas, redujimos 240 CVs a 8 perfiles con alta probabilidad de éxito basada en datos objetivos, no en corazonadas ni en qué tan bonito se ve el LinkedIn.

Las pruebas de Fleet te dicen tres cosas críticas que ningún CV te puede decir:

• ¿El perfil conductual del candidato se parece al de tus top performers?
• ¿Puede resolver cognitivamente lo que el rol requiere?
• ¿El match entre puesto y persona es real o lo estás forzando porque urge contratar?

De 240 CVs a 8 candidatos viables. De 8 entrevistas a ver qué sale a 8 conversaciones con propósito y dirección clara.

Cuarto: entrevista con estructura, no con feeling (este es el más importante)

Aquí viene el método de las tres preguntas clave que usamos en Fleet. No es magia negra ni ciencia espacial. Es disciplina aplicada consistentemente.

Para cada competencia crítica que identificaste en el paso 2, diseñas tres preguntas específicas:

1. Pregunta de competencia técnica (valida si sabe hacer el trabajo)
2. Pregunta de comportamiento (valida soft skills con ejemplos reales, no teóricos)
3. Pregunta de reacción (valida pensamiento crítico bajo presión e incertidumbre)

Ejemplo concreto para validar “proactividad” definida como cuellos de botella antes de que escalen:

Técnica: “Cuéntame sobre un proyecto donde hayas liderado una mejora operativa que no te pidieron explícitamente pero que consideraste necesaria.”

Comportamiento: “Describe una situación específica donde identificaste un problema antes de que escalara a tu jefe. ¿Qué hiciste exactamente? ¿Cómo te diste cuenta? ¿Qué pasó después?”

Reacción: “Imagina que tu jefe está de viaje por una semana sin acceso a teléfono. Surge un conflicto entre el equipo de ventas y logística que está bloqueando entregas importantes. Nadie te ha pedido que intervengas—no es técnicamente tu responsabilidad. ¿Qué haces paso por paso?”

La clave, y esto es crucial, no es solo escuchar la respuesta. Es escuchar la estructura de la respuesta.

¿Da ejemplos concretos con nombres, fechas, números, o generaliza con frases vagas? ¿Habla en primera persona (“yo hice X, yo decidí Y”) o en plural difuso (“el equipo decidió”, “llegamos a la conclusión”)? ¿Su respuesta coincide con lo que dice su perfil psicométrico o está tratando de sonar como cree que debe sonar?

Cuando entrevistamos a Daniela con este método, nos contó, con detalles específicos, cómo había detectado un problema de coordinación entre turnos que nadie más veía, cómo había propuesto un sistema de handoff documentado sin que nadie se lo pidiera, y cómo ese sistema redujo errores operativos en 30% en dos meses. Nombres, números, resultados medibles.

Mateo nos contó cómo había analizado exhaustivamente el problema, diseñado una solución técnicamente óptima, y se había frustrado profundamente cuando otros departamentos no la implementaron porque “no entendían la importancia estratégica de lo que yo proponía.”

Misma pregunta. Respuestas opuestas. Un match perfecto con el rol. El otro, desastre asegurado en seis meses.

Quinto: cruza datos del test con datos de la entrevista (aquí es donde se pone interesante)

Fleet te dice algo así como: “Daniela tiene alta influencia y adaptabilidad—percentil 91 y 87 respectivamente.”

Luego en la entrevista, Daniela te cuenta con lujo de detalle cómo negoció con tres proveedores difíciles que nadie más quería tocar, y cómo se adaptó a tres cambios mayores de proceso en seis meses sin quejarse ni crear drama.

Match perfecto.

Pero si Daniela te dice en la entrevista “yo sigo instrucciones al pie de la letra, no me gusta improvisar ni salirme del script” y su test dice “alta en innovación y adaptabilidad,” algo no cuadra. O está mintiendo en la entrevista para sonar como cree que debe sonar, o el test salió raro, o hay un problema de autoconocimiento.

Red flag masiva.

Con Mateo pasó exactamente eso y fue revelador. Su test decía “alta asertividad y enfoque estratégico.” Perfecto hasta ahí. Pero en la entrevista, y esto me pareció fascinante cuando lo noté, usó “yo” 29 veces en 30 minutos. Lo conté porque algo me sonaba raro. Usó “nosotros” solo 3 veces. Tres.

Cuando le preguntamos cómo manejaba desacuerdos con colegas de otras áreas, dijo textualmente: “Les demuestro con datos por qué están equivocados. Usualmente se convencen cuando ven los números.”

No era malo Mateo. Era perfecto para otro rol completamente diferente. Pero para coordinar equipos operativos donde necesitas consenso, negociación, flexibilidad… era una bomba de tiempo esperando a explotar.

Lo que Harvard, Gallup y el World Economic Forum ya saben (y que llevamos un siglo ignorando)

Mientras investigaba para escribir esto, encontré algo que literalmente me voló la cabeza. No porque fuera nuevo, ya lo había leído antes, sino porque llevamos un siglo ignorándolo.

En 1918, déjame repetirlo, mil novecientos dieciocho, hace más de 100 años, la Carnegie Foundation ya lo había descubierto: el 85% del éxito laboral viene de competencias blandas y de manejo de personas. Solo el 15% viene de conocimiento técnico.

Hace. Más. De. Un. Siglo.

Y aquí estamos en 2025 contratando por CV, por título universitario, por certificaciones técnicas. Seguimos haciendo exactamente lo contrario de lo que la evidencia dice desde 1918.

Un siglo después, literalmente 107 años después, Harvard Business Review publicó un estudio en Nature Human Behaviour que analizó 70 millones de transiciones laborales en más de 1,000 ocupaciones. La conclusión, otra vez la misma: quienes tienen una base amplia de habilidades fundamentales (versus unas pocas altamente especializadas como saber Python o SAP) aprenden más rápido, ganan más dinero, avanzan a posiciones superiores y son más resilientes ante cambios del mercado.

McKinsey encuestó a 18,000 ejecutivos en 15 países. El 94% cree que las habilidades humanas son tan cruciales como las técnicas para el éxito laboral. 94%. Casi unanimidad. Y aun así seguimos buscando “5 años de experiencia en JavaScript” como si eso fuera lo único que importa.

El World Economic Forum acaba de sacar su Future of Jobs Report 2025 (literalmente salió en enero de este año) y proyecta que el 39% de las habilidades requeridas van a cambiar antes de 2030. Casi la mitad de lo que necesitas saber hoy no va a ser relevante en cinco años.

Y aquí está el dato que más me impactó: de las 2,800+ habilidades que el WEF evaluó para ver cuáles podría reemplazar la IA generativa, ninguna tiene “muy alta capacidad” de ser reemplazada. El 69% tienen baja o muy baja capacidad de sustitución.

¿Qué quiere decir eso? Que las máquinas nos van a quitar los trabajos técnicos. Programación básica, análisis de datos rutinario, generación de reportes, procesamiento de información, todo eso lo hace mejor la IA cada día. Lo que nos va a diferenciar (o más bien, lo único que nos va a diferenciar) es lo humano: colaborar, adaptarnos, influir, resolver conflictos, trabajar en equipo, liderar sin título, motivar sin autoridad.

Exactamente lo que Rodrigo hacía bien. Exactamente lo que Pablo necesitaba sin saberlo. Exactamente lo que Daniela tenía y Mateo no.

Y por eso Daniela fue el match correcto aunque su CV no fuera “mejor” que el de Mateo.

Hace unas semanas (el plot twist)

Hace unas semanas me topé a Pablo en un evento de industria. Nos pusimos al día con un café y me dice: “Oye, encontramos a alguien como Rodrigo. Bueno, la verdad mejor que Rodrigo.”

Le pregunté qué cambió entre febrero y ahora.

“Dejamos de buscar CVs. Empezamos a buscar personas.”

Daniela lleva nueve meses con ellos y acaba de cerrar el mejor trimestre operativo en la historia de la empresa. Sin problemas, sin drama, solo ejecución. Mateo también fue contratado eventualmente, pero para un rol completamente distinto: análisis de procesos y optimización operativa, donde trabaja solo o con un equipo pequeño, donde su asertividad es una ventaja y no un problema, donde no tiene que estar negociando consensos con cinco áreas diferentes todo el santo día.

Ambos excelentes. Ambos en el rol correcto. Ambos felices.

El problema nunca fue el talento. El problema fue saber qué buscábamos. Y una vez que lo supimos, todo lo demás fue más fácil.

Lo que puedes hacer hoy (sin volverte loco en el proceso)

Mira, FleetHR tiene tres herramientas que básicamente resumen todo lo que acabas de leer en formato accionable. No es pitch de ventas, bueno, sí es pitch de ventas porque el término da roña pero si te estoy vendiendo:

Worksheets de reclutamiento estructurado

Una plantilla editable en excel donde defines competencias clave reales (no el “proactivo, responsable” que no significa nada), diseñas tu funnel de selección paso a paso y estructuras tu proceso completo. Todo en un solo lugar. Sin rollos. Sin complicaciones.

Playbook de entrevistas por competencias

Una guía con más de 30 preguntas estructuradas organizadas por rol y por competencia específica. Incluye el método de las 3 preguntas clave que usamos con Pablo, rúbricas de evaluación para que no sea “me cayó bien/mal” y cómo interpretar las respuestas cruzándolas con los datos psicométricos.

Kit de psicometría Fleet

Evaluaciones completas: personalidad, habilidades cognitivas, adecuación puesto-persona. Con interpretación clara de resultados (no tecnicismos que nadie entiende) y guía específica para cruzar datos de tests con datos de entrevistas. Como hicimos con Mateo y Daniela.

Las puedes descargar aquí.

Porque (y esto es en serio) el primer paso no es publicar la vacante ni empezar a entrevistar. El primer paso es saber qué ch!ng#d$s estás buscando.

🧭 ¿Qué sigue?

En 30 días, te compartiré la quinta entrega:

“Onboarding que no se olvida”

Tu nuevo colaborador lleva tres semanas. No sabe a quién reporta ni qué se espera de él. Te enseñaré cómo diseñar un proceso de onboarding que reduzca la rotación temprana y acelere la productividad desde el día uno. Con estructura, sin improvisación.

¿Listo para dejar de contratar CVs y empezar a contratar personas?

FleetHR te acompaña desde el diagnóstico hasta la ejecución.

Referencias citadas:

• Leadership IQ (2005-2020). “Why New Hires Fail (The Landmark ‘Hiring For Attitude’ Study)”
• LinkedIn Talent Solutions (2019). “Global Talent Trends Report”
• Gallup Workplace Report (2024). “This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion”
• Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology.” Psychological Bulletin, 124, 262-274
• Wiesner, W. H. & Cronshaw, S. F. (1988). “A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of structure on the validity of the employment interview.” Journal of Occupational Psychology, 61, 275-290
• Harvard Business Review (2016). Iris Bohnet, “How to Take the Bias Out of Interviews”
• Harvard Business Review (2025). Neffke, F., Youn, H. & Zhang, L., “Soft Skills Matter Now More Than Ever, According to New Research”
• Google re:Work. “Use structured interviewing”
• World Economic Forum (2025). “The Future of Jobs Report 2025”
• Carnegie Foundation (1918). Charles Riborg Mann, “A Study of Engineering Education”