Entrega 06 | Evaluar desempeño sin drama

¿Cómo sabemos si estamos ganando?

Hace tres semanas estábamos en la sala de juntas con el equipo completo de Fleet. Leo, nuestro CEO, había pedido una sesión de planeación para el trimestre. Tenía esa expresión que conozco bien: sabe que algo puede estar funcionando mejor pero no es tan claro qué.

“Tengo una pregunta incómoda”, dice. “Si tuviéramos que decidir hoy quién está haciendo un buen trabajo y quién no… ¿cómo lo decidiríamos?”

Silencio.

Carmen, nuestra Sales Lead, levanta la mano. “En ventas es fácil. Cerramos o no cerramos. Cumplimos cuota o no.”

“¿Y customer success?” Leo pregunta.

“Retención está bien. NPS subió. Pero no sé si eso significa que estamos haciendo un buen trabajo o si solo tenemos buenos clientes que no se van.”

“¿Y tecnología? ¿Producto?”

“Completamos lo que nos comprometemos cada sprint. Pero las herramientas cambiaron tanto que no sé si estamos midiendo lo correcto. Lo que antes tomaba dos semanas ahora toma días. ¿Seguimos midiendo igual?”

Y ahí estaba el problema. No solo no sabíamos si estábamos ganando. No sabíamos ni cómo llevar el marcador.

Dos semanas después, instalamos algo. No perfecto, pero funcional. OKRs trimestrales para toda la empresa, KPIs semanales por equipo, check-ins 1-on-1 mensuales.

Lo interesante no fue el sistema que elegimos. Fue lo que aprendimos sobre por qué la medición falla en la mayoría de las empresas.

Y por qué, cuando falla, nadie se da cuenta hasta que alguien renuncia.

Dolores invisibles

Evalúas por intuición, no por datos. Alguien te pregunta quién está haciendo buen trabajo. Piensas en quién viene temprano, quién nunca se queja, quién se ofreció para el proyecto difícil. Pero no sabes si esas personas realmente movieron resultados. Confundes esfuerzo visible con impacto medible.

Tus objetivos no son medibles. Le dijiste a tu equipo “quiero que mejoremos customer success este trimestre”. Suena bien. ¿Pero qué significa “mejorar”? ¿5% más de retención? ¿10% menos de churn? ¿NPS arriba de 50? Sin número específico, “mejorar” puede significar cualquier cosa o nada.

Mides actividad, no resultados. Trackeas cuántas llamadas hizo el vendedor, cuántos tickets cerró el CS rep, cuántos commits hizo el developer. Pero actividad no es outcome. Puedes hacer 100 llamadas y cerrar cero ventas. Puedes cerrar 200 tickets sin resolver el problema sistémico. Puedes hacer 50 commits que introducen 10 bugs críticos.

Cada equipo tiene métricas diferentes sin conexión entre ellas. Ventas mide pipeline. Tech mide velocidad. CS mide NPS. Pero nadie conectó esas métricas a un objetivo compartido. Ventas cierra clientes que tech no puede soportar. Tech construye features que CS no puede explicar. Todos están trabajando duro en direcciones diferentes.

Das feedback una vez al año y lo llamas “evaluación de desempeño”. Pasas once meses sin decirle a la gente cómo va. Luego haces una reunión de 30 minutos, llenas una forma, y asumes que eso mejorará el desempeño. La investigación de Gallup es clara: solo el 20% de empleados recibe feedback semanalmente, pero los que lo reciben son 3x más propensos a estar enganchados.

No tienes forma de saber si tus objetivos son demasiado altos o demasiado bajos hasta que ya perdiste el trimestre. Pusiste una meta arbitraria. Nadie la cumple y te preguntas si contrataste mal. O todos la superan el primer mes y te das cuenta que dejaste valor sobre la mesa.

Lo que pasa si no haces nada

Operativo:

Trabajo sin dirección. Tus equipos ejecutan tareas—muchas tareas—pero no hay alineación entre lo que cada quien hace y hacia dónde necesitas llegar. Produces actividad, no progreso.

Financiero:

Adobe calculó que su sistema de evaluaciones anuales consumía 80,000 horas gerenciales al año. Eso son 40 empleados de tiempo completo dedicados exclusivamente a llenar formas. Y después de todo ese tiempo invertido, los empleados reportaban sentirse menos motivados después de la evaluación que antes. No solo es ineficiente. Es contraproducente.

Cultural:

Sin medición clara, creas política. El que cae bien al jefe avanza. El que hace ruido recibe atención. El que trabaja callado y efectivo pasa desapercibido. Gana la persona más visible, no la más valiosa. Y eventualmente, los buenos se van porque no ven futuro en un sistema donde el desempeño real no importa.

Personal:

Tu gente no sabe si está ganando o perdiendo. Trabajan sin retroalimentación, sin claridad, sin forma de calibrar si van bien. El 32% de empleados espera más de tres meses para recibir feedback. Tres meses haciendo algo posiblemente mal, sin saberlo, sin poder corregir.

Lo que puedes hacer hoy

No necesitas SAP SuccessFactors ni Workday. Necesitas tres cosas: objetivos claros, forma de medirlos, y conversaciones consistentes.

Paso 1: Elige entre OKRs y KPIs (o usa ambos)

Aquí está la diferencia real, no la que hay en LinkedIn.

KPIs (Key Performance Indicators) miden el estado de tu negocio. Son las señales vitales. Ingresos, margen, churn, NPS, tiempo de respuesta. Un KPI responde: “¿Cómo está la salud del negocio en este momento?”

OKRs (Objectives and Key Results) miden progreso hacia donde quieres llegar. Son aspiracionales. Un OKR responde: “¿Qué queremos cambiar este trimestre y cómo sabremos que lo logramos?”

Ejemplo concreto:

KPI de Customer Success:

• Retención neta de revenue (NRR): ¿estamos creciendo con clientes existentes?
• NPS: ¿nos recomendarían?
• Tiempo promedio de respuesta: ¿qué tan rápido atendemos?

Estos números te dicen cómo está CS hoy. Suben o bajan cada semana.

OKR de Customer Success para Q1:

• Objetivo: Convertir CS en motor de crecimiento, no solo retención
• KR1: Lograr que X% de clientes existentes adopten un nuevo módulo
• KR2: Generar $X en upsells desde CS
• KR3: Reducir time-to-value de onboarding en X%

El OKR te dice qué estás intentando lograr este trimestre específicamente.

La mayoría de empresas necesitan ambos. KPIs para monitorear el negocio semana a semana. OKRs para alinear esfuerzos trimestrales hacia objetivos específicos.

Paso 2: Si eliges OKRs, entiende cómo funcionan de verdad

Andy Grove inventó OKRs en Intel en los años 70 cuando Motorola amenazaba con destruirlos. No era un ejercicio de planeación corporativa. Era supervivencia.

La fórmula original de Grove:

“Voy a ________ (Objetivo), medido por ________, ________, y ________ (Key Results).”

Reglas no negociables:

Los Objetivos son cualitativos. “Dominar el mercado de mid-market” es un objetivo. “Aumentar ventas” no lo es (es aburrido, no inspira a nadie).

Los Key Results son cuantitativos. Si no tiene número, no es Key Result. “Mejorar la calidad” no sirve. “Reducir bugs críticos de 15 a 5” sí sirve.

3-5 Key Results máximo. Más de 5 es lista de deseos, no estrategia.

Deben ser difíciles pero alcanzables. En Google, si consistentemente obtienes 1.0 (100% de cumplimiento), tus OKRs no son lo suficientemente ambiciosos. El target es 0.6-0.7. Si estás abajo de 0.4, los pusiste imposibles.

Se revisan semanalmente. OKRs que solo ves al final del trimestre son teatro. Deberías poder decir cualquier lunes: “Vamos en 0.3 en este KR, necesitamos acelerar.”

No se ligan a compensación. En el momento que vinculas OKRs a bonos, la gente deja de ser ambiciosa. Eligen metas seguras, no metas importantes.

Paso 3: Define tus primeros indicadores sin paralizarte

El miedo más grande cuando defines métricas por primera vez: “¿Y si escojo las incorrectas?”

Noticia buena: vas a escoger algunas incorrectas. Todos lo hacemos.

Noticia mejor: puedes iterar.

Proceso para equipos que nunca han tenido indicadores:

Semana 1: Junta al equipo. Pregunta: “Si pudiéramos medir solo tres cosas sobre nuestro trabajo, ¿qué tres cosas nos dirían si estamos teniendo éxito?”

No uses IA para esto. No copies los OKRs de Google. Pregunta a la gente que hace el trabajo.

Semana 2: De esas respuestas, identifica qué puedes medir hoy (aunque sea manualmente en Excel) versus qué requeriría sistemas nuevos.

Empieza con lo que puedes medir ahora. Un indicador imperfecto que revisas cada semana es mejor que un indicador perfecto que lanzas en seis meses.

Semana 3: Define la línea base. “Hoy estamos en X”. No juzgues. Solo mide.

Semana 4: Define el objetivo para 90 días. Usa esta fórmula mental:

• ¿Qué sería un logro increíble? (eso es tu 1.0)
• ¿Qué sería progreso sólido? (eso es tu 0.7)
• ¿Qué sería decepcionante? (eso es tu 0.3)

Apunta al 0.7.

Ejemplo real:

Cuando definimos los primeros indicadores de CS, empezamos simple:

• Una métrica financiera que ya teníamos en nuestro sistema de pagos
• Clientes en riesgo identificados (lo rastreaba el equipo manualmente)
• Reuniones estratégicas con cuentas grandes (contador simple)

¿Era perfecto? No. Faltaban cosas importantes como adopción de producto, velocidad de respuesta, satisfacción del cliente.

¿Funcionó? Sí. Porque el equipo sabía cada lunes si iba bien o mal. Y cuando una métrica empezó a moverse en dirección equivocada, lo vimos en tiempo real, no tres meses después.

Paso 4: Identifica si tus metas son demasiado altas o bajas (antes de perder el trimestre)

Señales de que pusiste la meta demasiado alta:

A mitad del trimestre estás en 0.1 o menos. Si para la semana 6 de 12 sigues en 10% de tu meta, no es que el equipo no esté trabajando. Es que la meta está desconectada de la realidad.

La gente dejó de reportar progreso honestamente. Cuando las metas son imposibles, el equipo empieza a inflar números, cambiar definiciones, o evitar las conversaciones de check-in.

Todos están trabajando pero nada se mueve. Alta actividad, cero avance. Eso no es pereza. Es que la meta requiere algo que no tienes: más gente, más tiempo, o un cambio sistémico que nadie hizo.

Qué hacer: Ajusta. No al final del trimestre—ajusta ya. En la siguiente reunión di: “Pusimos la meta en X. Ahora entendemos mejor el problema. La meta real debería ser Y. Vamos a apuntar ahí.”

No es fracaso. Es aprendizaje.

Señales de que pusiste la meta demasiado baja:

La cumpliste en las primeras 4 semanas. Si tu OKR trimestral se logró en el primer mes, no eres especialmente bueno. Fuiste especialmente conservador.

Nadie tuvo que cambiar nada para cumplirla. Si la gente hace exactamente lo mismo que hacía antes y cumple la meta, no era una meta. Era una descripción del status quo con números.

El equipo pregunta “¿ahora qué?” a mitad del trimestre. Si lograron el objetivo y quedan seis semanas, significa que no los estiraste lo suficiente.

Qué hacer: Aumenta la meta. Di: “Logramos esto más rápido de lo esperado. Eso es excelente. Ahora la meta real es Z.”

O mejor: “Ya logramos este OKR. Vamos a escribir uno nuevo para las últimas 6 semanas del trimestre.”

Ambición se cultiva logrando cosas difíciles, no celebrando victorias fáciles.

Paso 5: Cuando tus procesos se vuelven más rápidos, replantea qué estás midiendo

Esto no es solo un problema de tech. Es un problema de cualquier industria donde la velocidad de ejecución cambia radicalmente.

Hace algunos meses tuve una conversación interesante con un amigo emprendedor.

“Estamos completando trabajo mucho más rápido que antes. Pero los errores críticos subieron. Y el mantenimiento… básicamente dejamos de hacer mantenimiento.”

Le pregunté por qué.

“Porque con las nuevas herramientas, podemos resolver el problema rápido. Funciona. Pero cuando terminas rápido, nadie quiere ‘perder tiempo’ mejorando lo que ya funciona.” Done is better than perfect, ¿no?

Y ahí está el dilema que enfrentan muchas empresas hoy:

En manufactura: Las máquinas automatizan procesos que antes tomaban horas. Pero si solo mides “unidades producidas”, no ves el incremento en defectos de calidad hasta que el cliente se queja.

En retail: Los sistemas de inventario automático reordenan producto más rápido que nunca. Pero si solo mides “velocidad de restock”, no ves la sobre-compra de SKUs de baja rotación hasta que el almacén está lleno de producto que no se vende.

En servicios financieros: Los algoritmos procesan aplicaciones en minutos en lugar de días. Pero si solo mides “solicitudes procesadas”, no ves el aumento en defaults hasta que ya perdiste dinero.

En desarrollo de software: El código se escribe más rápido. Pero si solo mides “features completadas”, no ves la deuda técnica acumulándose hasta que el sistema se vuelve imposible de mantener.

El patrón es el mismo: cuando la velocidad aumenta dramáticamente, las métricas tradicionales de output se vuelven peligrosas si no las balanceas con métricas de calidad.

Lo que estamos cuestionando en Fleet (y lo que tu empresa probablemente debería cuestionar):

¿Nuestros ciclos de trabajo siguen teniendo sentido?

Si antes un ciclo de producción/entrega/revisión tomaba dos semanas y ahora toma tres días, ¿por qué seguimos usando ciclos de dos semanas? ¿Es estructura útil o inercia organizacional?

Por otro lado, ¿qué se pierde si aceleramos todo? ¿El tiempo para pensar? ¿La revisión de calidad? ¿La coordinación entre equipos?

No tenemos la respuesta todavía. Estamos experimentando.

Lo que sí sabemos:

Medir solo velocidad en un mundo más rápido te lleva al desastre.

Necesitas métricas que balanceen velocidad con calidad. Para nosotros, eso significa:

En lugar de solo “qué tanto producimos”:

• ¿Qué tan rápido detectamos problemas antes de que lleguen al cliente?
• ¿Qué porcentaje del trabajo es arreglar lo que se rompió versus crear cosas nuevas?
• ¿Qué tan satisfecho está el equipo con la calidad de lo que producen?

En lugar de solo “cumplimos el plan”:

• ¿Cuántas veces tuvimos que rehacer algo porque lo hicimos mal la primera vez?
• ¿El cliente está recibiendo más valor o solo más cosas?
• ¿Podemos mantener este ritmo sin quemar al equipo?

La respuesta no es “frena todo”. La respuesta es “mide diferente”.

Si tu industria está experimentando un salto en velocidad de ejecución—por automatización, por IA, por nuevos procesos, por lo que sea—es momento de revisar si tus métricas capturan lo que realmente importa o solo lo que es fácil de contar.

Paso 6: Implementa check-ins, no evaluaciones anuales

Adobe eliminó performance reviews en 2012 y la rotación bajó. GE abandonó stack ranking después de 30 años porque descubrieron que dañaba más de lo que ayudaba.

La alternativa no es “no medir desempeño”. Es medir continuamente en lugar de una vez al año.

Check-in mensual de 30 minutos:

1. Revisión de OKRs/KPIs: “¿Dónde estamos versus donde planeamos estar?”
2. Obstáculos: “¿Qué te está deteniendo que yo pueda remover?”
3. Aprendizajes: “¿Qué descubriste este mes que cambia cómo pensamos el problema?”
4. Próximos 30 días: “¿Cuál es tu prioridad #1 para el siguiente mes?”

Sin forma. Sin paperwork. Solo conversación.

1-on-1 semanal de 15 minutos:

No para reportar status (eso va en Slack). Para dos cosas:

1. “¿Cómo te sentiste esta semana respecto a tu trabajo?” (señal temprana de burnout/desengagement)
2. “¿Hay algo que necesites que yo no te he dado?” (recursos, claridad, autonomía)

Suena simple. Es devastadoramente efectivo.

Revisión trimestral de calibración:

Al final de cada trimestre, todo el equipo de liderazgo se reúne. Revisamos quién cumplió OKRs, quién no, y por qué.

No es para castigar. Es para calibrar.

Si alguien consistentemente no cumple, hay tres explicaciones posibles:

1. Las metas están mal (demasiado altas dado recursos/contexto)
2. La persona no es fit para el rol (problema de contratación o promoción)
3. Hay obstáculos sistémicos que nadie removió (problema de liderazgo)

En 70% de los casos es #3. Y si no haces la reunión de calibración, nunca lo descubres.

El momento donde todo hace clic

En 2012 leí “Smarter Faster Better” de Charles Duhigg. Un capítulo me obsesionó: el estudio del Proyecto Aristóteles de Google para entender qué hace a un equipo efectivo.

Estudiaron 180 equipos. Algunos con los ingenieros más brillantes fallaban miserablemente. Otros con talento promedio lograban cosas extraordinarias.

¿La variable crítica? No era quién estaba en el equipo. Era cómo trabajaban juntos.

Los equipos de alto desempeño tenían algo que llamaron “seguridad psicológica”. Podías admitir un error sin que te crucificaran. Podías hacer una pregunta estúpida sin que te juzgaran. Podías proponer una idea ambiciosa sin que te dijeran “eso nunca va a funcionar.”

Y aquí está la conexión con evaluación de desempeño:

Si tu sistema de medición castiga el fracaso, destruyes la seguridad psicológica.

Si castigas cuando alguien no cumple un OKR ambicioso, la gente deja de proponer OKRs ambiciosos.

Si vinculas métricas a bonos, la gente juega el sistema en lugar de resolver el problema real.

Si solo mides una vez al año, la gente oculta problemas once meses en lugar de pedir ayuda.

Esto es lo que Andy Grove entendió en Intel y por qué los OKRs originales nunca se ligaron a compensación. Necesitas que la gente apunte alto sin miedo a ser castigada cuando no logre el 100%.

En Fleet decidimos algo radical: si cumples todos tus OKRs al 100%, tus OKRs estaban mal.

Buscamos 0.7 de cumplimiento. 70%.

Si alguien consistentemente llega a 0.9 o 1.0, la conversación trimestral es: “Excelente ejecución. Pero creo que tienes más capacidad de la que estás usando. Vamos a hacer los próximos OKRs más ambiciosos.”

Si alguien consistentemente está en 0.3 o 0.4, la conversación es diferente: “O las metas están desconectadas de lo que realmente puedes hacer, o hay obstáculos que no hemos resuelto. ¿Cuál es?”

Nunca: “Fallaste.”

Siempre: “¿Qué aprendimos?”

¿Listo para empezar?

FleetHR tiene herramientas diseñadas para empresas que quieren medir desempeño sin convertirlo en burocracia:

Worksheet de evaluaciones 30-60-90

Un template simple para estructurar check-ins mensuales. Trackea OKRs, identifica obstáculos, documenta aprendizajes. Para managers que no quieren reinventar el proceso cada mes.

Playbook de desempeño con OKRs

Guía paso a paso para definir tu primer set de OKRs por equipo. Incluye ejemplos reales de ventas, CS, tech, y operaciones. Con fórmulas para saber si tus metas son demasiado altas, demasiado bajas, o correctas.

Evaluación 360° simplificada

No el monstruo de 40 preguntas que nadie quiere llenar. Versión streamlined de 8 preguntas que revela blindspots sin consumir 3 horas de tiempo del equipo.

Porque medir desempeño no es llenar formas. Es crear claridad sobre qué importa, visibilidad sobre cómo vamos, y conversaciones honestas sobre cómo mejorar.

🧭 ¿Qué sigue?

En 30 días, te compartiré la séptima entrega:

“Capacitación que sí transforma”

Inviertes en cursos. La gente los toma. Nada cambia. Te enseñaré cómo diseñar capacitación que realmente mueva habilidades, con metodologías probadas de learning & development que van más allá de “mándalos a un curso de LinkedIn Learning.”

¿Listo para dejar de adivinar quién está haciendo buen trabajo?

FleetHR convierte intuiciones en datos, y datos en conversaciones que mejoran desempeño real.

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Referencias citadas:

• Duhigg, Charles (2016). “Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business”
• Doerr, John (2018). “Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs”
• Grove, Andrew S. (1983). “High Output Management”
• Google re:Work. “Set goals with OKRs”
• Gallup (2024). “Organizations Can Redefine Feedback by Including Recognition”
• DORA (2024). “State of DevOps Report”
• Adobe, Stanford GSB (2017). “Building Momentum by Abandoning Annual Performance Reviews”
• GitClear (2024). “Coding on Copilot: AI’s Impact on Software Development”